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	<title>人間万事塞翁が馬</title>
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		<title>人間万事塞翁が馬</title>
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		<title>ベンチャー企業が起業時に導入するビジネスツール ベスト5 ― 米 BestVendor 調べ</title>
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		<pubDate>Mon, 23 Jan 2012 00:55:46 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[ベンチャー企業は起業時にどのようなビジネスツールを導入しているのだろうか。開発者向けツールのコンサルティングを行う BestVendor が調査を実施し、その結果を公表している。 同調査は、米国のベンチャー企業を対象に実施。調査対象となったのは、ハイテク分野（45％）を中心に、デジタルメディア（11％）、プロフェッショナルサービス（14％）などの各分野に属する企業550社。対象企業の従業員数は100名以下となっている。 同調査による、各部門ごとの人気ツールベスト5は次の通り。 全般 Eメールサービス 1位 Google Apps、2位 Microsoft Outlook、3位 Go Daddy、4位 Rackspace、5位 1-AND-1 支払処理 1位 PayPal、2位 Authorize.net、3位 Wells Fargo、4位 Square、5位 Braintree Web サイト解析 1位 Google Analytics、2位 Webtrends、3位 Omniture、4位 KISSmetrics、5位 Mixpanel ベンチャー企業が起業時に導入するビジネスツール ― 全般その1 （出典：BestVendor） *クリックして拡大 CRM ツール 1位 Salesforce、2位 SugarCRM、3位 Highrise、4位 Zoho、5位 SalesLogix Web サイトデザイン 1位 Adobe CS5、2位 Coda、3位 Pencil and Paper、4位 Komodo Edit、5位 [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=114&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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		<title>自称・他称の使い分け</title>
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		<pubDate>Mon, 19 Dec 2011 09:23:52 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[自称・他称の使い分け 話し言葉で相手の会社に「私どもがおたく様のご要望に対して」といった丁寧な言い 方を用いるが、そのまま文書に書いたのでは「幼稚な表現」としか受け取られません。 手紙文に使う言い回しは正確に覚える必要があります。 対象 自分 相手 個人 わたくし・私・小生 あなた・貴殿・貴兄・先生 複数人 一同・両名・私ども ご一同様・各位・お二方 上役（上司） 上司 ご上司様 上役（係長） 係長 貴係長様 上役（課長） 課長 貴課長様 上役（部長） 部長 貴部長様 上役（社長） 社長 貴社長様 上役（会長） 会長 貴会長様 上役（支配人） 支配人 貴支配人様 先輩 先輩、敬友 ご先輩、ご敬友 友人 友人 ご令友 親友 親友 ご親友 学友 学友、同窓 ご学友、ご同窓 下役 氏名のみ （氏名）様、（氏名）氏、（氏名）嬢 後輩 氏名のみ、（氏名）君、（氏名）嬢 （氏名）様、（氏名）氏、（氏名）嬢 社員 弊社員、弊店員、弊行員 貴社員、貴店員、貴行員 [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=112&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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		<title>なぜゲーミフィケーションなのか？</title>
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		<pubDate>Fri, 02 Dec 2011 02:22:38 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[「ゲーミフィケーション（gamification）」という言葉をなんとなくわかったつもりで、バズワード的に使う人が増えてきました。本当にそれを可能するゲームのメカニズム（game mechanics）を理解してますか？ゲーミフィケーションというすばらしいコンセプトが、自分ではゲームをやりもしない人に、ビジネス上の理由だけでバズワードとして使われてしまうのは残念です。 以前、ゲーミフィケーションについてのNOTEを書きました（「進化するゲーミフィケーション」）。ゲーミフィケーションという言葉の意味を詳しく知りたい方はこのNOTEをご覧ください。時間が経ちゲーミフィケーションという言葉を知る人も増えてきましたので、今回はそのゲーミフィケーションを効果的にするゲームのメカニズムについて、こちらの記事を参考にしながらNOTEにとりたいと思います。 ［参考：Mashable「HOW TO: Gamify Your Marketing」］ 米調査会社Forrester Researchの5月の調査によれば、米国ゲーマーのうちXboxをプレイする人の65％は男性である一方、ソーシャルゲームをプレイする人の59％は女性だそうです。モバイルゲームでみるとその割合はほぼ半々になります。また、ソーシャルゲームをプレイする人を世代別でみれば、23％は45-65歳になるそうです。米国でもゲーマーというイメージは変わりつつあるのでしょう。 復習になりますが、ゲーミフィケーションはゲームそのものではありません。ゲーミフィケーションは、ゲームの力学＝メカニズムをゲームではない分野に応用しようというコンセプトです。現在のところ、もっとも相性のよいアプリケーションやWeb・モバイルサイトで多く応用されており、その利用や閲覧をユーザーに促すことでエンゲージメントを高めることに効果を上げています。 ゲーミフィケーションの主なテクニックは次のようなものです。 ・達成の度合いによってゲットできるバッジ、またはレベル分け（achievement “badges” / achievement levels） ・現時点の競争相手の名前とスコアをリアルタイムに掲示するリーダーボード（leader boards） ・グラフィカルなインターフェイスでタスクの進行具合を伝えるプログレスバー（progress bar） ・バーチャルグッズの購入等に使う仮想通貨（virtual currency） ・報酬、クーポン、交換、ギフト、ポイント交換などのシステム（systems for awarding, redeeming, trading, gifting, and otherwise exchanging points） ・ユーザー間の課題（challenges between users） ・アクティビティの間にミニゲームを挟む（embedding small casual games within other activities.） 具体的にイメージがわくテクニックも多いと思います。foursquareのバッジや、食べログのレビュアーランキングなどに見られるリーダーボード、楽天にログインすると「●●●●会員になるには●/●までにあと●●●ポイント」というアナウンスとともに表示されるプログレスバーなど、現在でもすでに応用されている例はたくさんあります。 ここからが本題です。では、なぜこうしたテクニックがうまれたのでしょうか？そこには行動経済学（behavioral economics）との関連性の深い“人間の感情や習性”を巧みに利用したゲームのメカニズムがあるのです。このメカニズムを理解できれば、バッジを乱造するだけの退屈なアプリケーションやWebサイトをつくって恥をかくこともありません。うまく応用すれば社会に役立つアプリケーションだってつくれます。簡単に解説します。 ■なぜバッジやレベルが有効なのか？ ゲームをプレイしているときに「なんか惰性になってきたけど、とりあえず次のレベルまでやめるのを待とう」と思ったことがありませんか？私はよくありました。人にはいままで自分がしてきたことを変えたくない性向があります（行動的モメンタム＝behavioral momentum）。今までプレイしてきたステータスを可視化する、がんばれば手に届く程度のチェックポイント＝レベルを設ける、また次のレベルまでの経験値を明示するなどのメカニズムを取り入れることで、この性向を強めることができます。もちろん、もっとレベルアップしたい、クリアできるはずだといった性向（しつこいまでの楽観性＝urgent optimism）に見られるような、「もうすぐで次のレベルだ！」とプラスに働くメカニズムもあります。 レベルがプロセスにおける段階だとすれば、バッジやアイテムはあるレベル＝段階において獲得する報酬（reward）です。プレイすればするほどバッジやアイテムを獲得できるというゲームのメカニズムは「至福の生産性（blissful productivity）」という言葉で知られます。プレイすればするほど何かが得られると感じられることはプレイヤーの大きな喜びにつながるのです。 獲得したバッジやアイテムについては「手に入れた感」がともないます。行動経済学の研究者であるダン・アリエリーは著書『不合理だからすべてがうまくいく』の中でこの「手に入れた感」と似た性向を「イケア効果」として言及していますが、人は自分でつくったもの（それがイケアの組み立て家具であっても）を過大評価する性向があり、労力をかければかけるほど獲得したものへの愛着は大きくなるそうです。こうした知見を応用するならば、手に入れやすいバッジやアイテムと手に入れにくいバッジやアイテムの両方を組み込むことで、エンゲージメントを効果的に高めることができると考えることができます。また、自分が所有するものに高い価値を感じ、手放したくないと感じる現象を行動経済学では保有効果（＝endowment effect）といいます。ゲームをやめることは一度手に入れたもの（それが金銭的な価値のないバッジやアイテムであっても）を手放すことになるため、なかなかゲームをやめられなくなるのです。バッジやアイテムの獲得という行為にはこうしたメカニズムが複雑に働いていると考えられます。 ■なぜユーザー間の競争やリーダーボードが有効なのか？ [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=108&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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		<title>ゲーミフィケーション</title>
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		<pubDate>Fri, 02 Dec 2011 02:21:27 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[ゲーミフィケーションにはいくつかの定義が存在しますが、わかりやすい定義は「ゲームではないアプリケーションやWebサイトなどにゲームのメカニズムを利用すること」というものです。ゲーミフィケーションのメカニズムとしては、上記のNHK番組や日経新聞サイトにも登場しているゲームデザイナーであり昨年のTEDでのスピーチ（Jane McGonigal: Gaming can make a better world）が有名なジェーン・マクゴニガル氏の説明がわかりやすくて代表的なものです。 ゲーミフィケーションを機能させる４つのメカニズム （１）しつこいまでの楽観性 Urgent Optimism – extreme self motivation. The desire to act immediately to tackle an obstacle combined with the belief that we have a reasonable hope of success. （２）ソーシャルな構造 Social Fabric – the idea that people like one another better after they’ve played games with them, have [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=106&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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		<title>シリコンバレーで起業した日本人が語るスタートアップガイド――受け入れられる投資家へのプレゼンとは</title>
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		<pubDate>Tue, 18 Oct 2011 05:19:54 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[編集部注：この記事はシリコンバレーでAppGroovesを起業した柴田尚樹（@shibataism）によるゲスト記事。AppGroovesについてはTechCrunch Japanでも以前に紹介している。柴田氏は楽天で執行役員を務めたり東京大学で助教を務めた経験を持つ。 私がシリコンバレーでAppGroovesを起業してから、ほぼ毎週のように、日本のスタートアップから「シリコンバレー進出したいのですがどうしたらいいですか？」という問い合わせを受けます。彼らが決まって言うことの1つは「アメリカ人はプレゼンがとても上手なので、自信がない」ということです。 これは、一理あります（確かにアメリカ人の中には、信じられないくらいプレゼンが上手な人がたまにいます）が、日本人＝アメリカ人よりプレゼンが下手、と言っている限り、何も先に進みません。シリコンバレーはスタートアップのメジャーリーグなので、日本人から来たという理由だけで優遇してくれる人はほぼいません。むしろ、シリコンバレーの投資家は、いい投資家ほど毎日山のようにアプローチを受けていますので、英語がネイティブでないということ自体が非常に大きなハンディキャップです。 私が思うに、多くの場合、「シリコンバレーの投資家が期待する形でプレゼンテーションをしていない」というのがほとんどです。実際に「僕にピッチ（注）してみてください」と言って聞くと、大半の場合は、「あぁ、これじゃぁ門前払いされるだろうなぁ」というものが多いです。そのスタートアップやサービスやチームがダメだと言っているのではありません。素晴らしいサービスやチームを持っていても、相手が期待する形で伝えていないため、せっかくの良さが伝わる前に門前払いされているように思います。要は「郷に入りては郷に従え」ということです。 （注：アメリカでは投資家へのプレゼンテーションをピッチする（pitch）と良く言います） シリコンバレーの投資家が重視するポイント 明確なルールがあるわけではありませんし、もちろん個々の投資家ごとに好みはありますが、AppGroovesにも投資している500 StartupsのDave McClureは、以下の5つの点が重要だと指摘しています。 Market Product Team Customers Revenue 創業直後であれば、この5つすべてで100点満点である必要はありませんが、全部がまぁまぁという状態だと恐らく投資されないでしょう。創業直後であっても、この5つのうち、いくつかは、世界基準で飛び抜けている必要があります。 シリコンバレーの投資家へのプレゼン（ピッチ）のフォーマット これも特に決まりがある訳ではありませんが、KissMetrics創業者兼CEOのHiten Shah（500 Startupsのメンターでもあります）は、 Simple #startup pitch: 1. Problem 2. Solution 3. Traction 4. Team 5. Future – thats it. とTweetしています。彼はシリアルアントレプレナー（複数回起業している起業家）であるため、投資家が何を求めているかをよく理解しています。 非常に短いtweetですが、実に的を得ていると思います。私がこれまで聞いた良いピッチはほぼこの順番で構成されており、すべての要素にエッジが立っている内容でした。 どういった問題を解決しようとしているのか どういった解決策（サービス）なのか 現時点でどの程度ユーザーがいるのか（増加率はどの程度か） 創業チームは誰なのか 今後どのような計画か の5つです。これ以外のことはすべてAppendix（付録）で十分です。 シリコンバレー投資家は、1日に何度も起業家のピッチを聞いています。従って、平凡な内容だと「またかぁ」となります。その中に埋もれないためにも、この5つの項目に関しては、真剣に考えて、シリコンバレー水準で「おぉ、こいつら凄そうだ」となるようにしておかないと、投資家の興味を引くことは難しいでしょう。 実際には、私は、上述の5つ（1. Problem 2. Solution 3. Traction 4. Team 5. Future）を含んだ「30秒バージョン」「1分バージョン」「3分バージョン」を3つ用意してあります。ちなみに、これは私の好みかもしれませんが、相手がわれわれに強い関心を持っていると分かるまでスライドを使いません。3バージョンともすべて、口頭で説明します。相手が関心を持っていることが分かって、細部の議論になってはじめて、スライドを使って説明します。 [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=104&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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		<title>S・ジョブズ氏から学んだこと&#8211;G・カワサキ氏が得た12の教訓</title>
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		<pubDate>Mon, 17 Oct 2011 00:36:40 +0000</pubDate>
		<dc:creator>monstersfamily</dc:creator>
				<category><![CDATA[気になる記事クリップ]]></category>

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		<description><![CDATA[メモ：S・ジョブズ氏から学んだこと&#8211;G・カワサキ氏が得た12の教訓 多くの人が、Steve Jobs氏から学べることについて説明してきた。しかし、それらの人々のうち、実際にAppleに在籍し、同氏とともに働くことがどういうことなのか直接に経験した人はほとんどいない。筆者は1つの教訓も失われたり、忘れ去られたりしてほしくはない。そこで、筆者がJobs氏から学んだ教訓から、最も重要な12個を以下に紹介する。 Guy Kawasaki氏。 1. 専門家は何も分かっていない 　専門家、すなわちジャーナリストやアナリスト、コンサルタント、銀行家、権威者たちは自分では何も「なし得ない」ので、「アドバイス」をする。専門家は製品の欠点を指摘することはできるが、偉大な製品を作り出すことはできない。専門家は何かを売る方法について語ることはできても、自分自身でそれを売ることはできない。専門家は素晴らしいチームの作り方を説明することはできるが、自分たちが管理できているのは秘書1人だけだ。例えば、1980年代中ごろ、専門家は、「Macintosh」の2つの最大の欠点はデイジーホイールプリンタのドライバと「Lotus 1-2-3」がないことだと指摘した。別の専門家からは、Compaqを買収しろという貴重なアドバイスをいただいた。専門家の意見には耳を傾けよう。だが、それを常に聞き入れてはいけない。 2. 顧客は自分のニーズを伝えることができない 「Appleの市場調査」というのは矛盾した表現だ。Appleのフォーカスグループは、Steveの左脳に話しかける右脳だった。顧客に何を求めているか尋ねても、「よりよく、より速く、より安いもの」と答えるだろう。それは同じものを改良しただけであり、革命的な変化ではない。顧客は、自分たちがすでに使っているものの観点からしか望むことを説明できない。Macintoshが発売された当時、人々が欲したのはよりよく、より速く、より安い「MS-DOS」マシンだった。テクノロジ分野の新興企業にとって、市場の掘り出し方として最も大きな可能性があるのは、自分が使いたいと思うような製品を作ることだ。SteveとWozはまさにそれをやった。 3. 次のカーブまで飛ぶ 同じものの改良を超えたところに、大きな勝利がある。最高のデイジーホイールプリンタ企業は、新しいフォントをより多くのサイズで発表していた。Appleはその次のカーブであるレーザー印刷を導入した。採氷者と製氷工場、冷蔵庫メーカーを考えてみてほしい。これらはIce 1.0、Ice 2.0、Ice 3.0だ。あなたなら、冬場の凍った池に今でも採氷しに行くだろうか。 4. 大きな試練が最高の仕事を生む 筆者は自分や自分の仕事について、Steveにけなされることをおそれていた。公の場で、それをされることにおびえていた。この恐怖心は大きな試練だった。IBMやその後のMicrosoftとの競争は大きな試練だった。世界を変えることは大きな試練だった。筆者、そして先輩や後輩のApple従業員たちは最高の仕事をした。なぜなら、そうした大きな試練を乗り越えるためには、最高の仕事をするしかなかったからだ。 5. デザインは重要 Steveのデザインに関する要求は、関係者の気が変になるほどのものだった。黒の影の部分が十分に黒くないなどと言っていた。普通の人なら、黒は黒、ごみ箱はごみ箱と考える。Steveは完璧主義者であり、そして正しかった。一部の人々はデザインのことを気にかけ、多くの人は少なくともそのデザインを感じ取る。すべての人ではなくても、重要な人たちはそうだ。 6. 大きなグラフィックと大きなフォントを選択すれば間違いない Steveのスライドを見てほしい。フォントは60ポイントだ。通常、1つの大きなスクリーンショットや図があるだけだ。テクノロジ分野におけるほかの講演者（Steveの講演を目にしたことのある人も含めて）のスライドを見てほしい。フォントは8ポイントで、図はない。非常に多くの人が、Steveは製品発表にかけては世界一だったと言う。Steveのスタイルを模倣する人があまりいないことを不思議に思わないだろうか。 7. 心変わりは知性の表れ Appleが最初に「iPhone」を出荷したとき、アプリなどというものは存在しなかった。Steveは、アプリについて、自分の携帯電話にどのような影響を及ぼすか分からない悪いものだと断言した。「Safari」ウェブアプリが推奨されていたが、6ヶ月が過ぎる頃にはSteveが決断して、あるいは誰かに説得されて、アプリに注力すべきだとなった、当然のように。まったく！Appleは短い間に、Safariウェブアプリから「それのためのアプリがある」というところまで大きな進展を遂げた。 8. 「価値」と「価格」は違う 価格を基にすべてを決めている人には、苦痛だろう。価格だけを基準に競争しているのだとしたら、さらに苦痛かもしれない。価格だけが重要なのではない。少なくとも一部の人にとって、重要なのは価値だ。そして価値を計るときには、トレーニングやサポート、そして作られたものの中で最高のツールを使うことの本質的な喜びも考慮される。価格の安さを理由にApple製品を買う人など誰もいないと言っても間違いではないだろう。 9. 一流のプレーヤーは超一流のプレーヤーを雇う 実際には、一流のプレーヤーは一流のプレーヤー、すなわち自分と同じくらい優秀な人を雇う、というのがSteveの信念だった。筆者はそれを少し修正した。一流のプレーヤーは自分よりもさらに優れた人を雇う、というのが筆者の理論だ。しかし、二流のプレーヤーは優越感に浸れるように三流のプレーヤーを雇い、三流のプレーヤーは四流のプレーヤーを雇うのは明白だ。二流のプレーヤーを雇い始めたら、その組織内では、Steveが「無能の連鎖」と呼んだ現象が発生すると考えていい。 米国時間2007年1月9日のMacworldトレードショーで正式に発表されたAppleのiPhoneは、ハイテクおよび家電業界の歴史において、ほぼ間違いなく最も登場が期待されたガジェットだった。 提供：Declan McCullagh/CNET 10. 本物の最高経営責任者（CEO）はデモをする Steveは膨大な数の人々が見つめる中で、「iPod」や「iPad」、iPhone、「Mac」のデモを年に数回行うことができた。多くのCEOがエンジニアリング担当バイスプレジデントに製品デモを任せているのはなぜだろうか。それは、チームとして取り組んでいる姿を見せるためなのかもしれない。その可能性も否定はできない。しかし、CEOが自社の作っている製品について、自分で説明できるほど理解できていない可能性の方が高い。それは何と哀れなことだろうか。 11.本物のCEOは製品を出荷する Steveは相当な完璧主義者だったが、製品を出荷することができた。製品はいつでも完璧なわけではなかっただろうが、ほぼ毎回、出荷するのに十分に素晴らしいものだった。ここでの教訓は、Steveはいじくり回すのが目的でいじくり回していたわけではないということだ。Steveには、製品を出荷して、世界規模で既存市場を支配したり、新たな市場を作り出したりするという目標があった。Appleはエンジニアリング中心の企業であり、研究中心の企業ではない。AppleとXeroxのパロアルト研究所（PARC）、あなたならどちらになりたいだろうか。 12. 詰まるところ、マーケティングとはユニークな価値を提供すること 縦2マス、横2マスの表を思い浮かべてほしい。縦軸は自社製品が競合と異なっている度合いを表す。横軸は自社製品の価値を表す。右下のマスなら、価値は高いがユニークではなく、価格面で競争する必要がある。左上のマスなら、ユニークだが価値はない。それは存在しない市場を支配するに等しい。左下のマスなら、ユニークでない上に価値もないという意味なので、間抜けな話だ。そして、右上のマスはユニークで価値もある。ここに属する製品を作れば、利益をあげ、売り上げを伸ばし、歴史を作ることができる。例えば、iPodは大手レコードレーベル6社の音楽を合法的かつ安価で、簡単にダウンロードできる唯一の手段だったため、ユニークで価値があった。<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=97&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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			<media:title type="html">Guy Kawasaki氏。</media:title>
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			<media:title type="html">米国時間2007年1月9日のMacworldトレードショーで正式に発表されたAppleのiPhoneは、ハイテクおよび家電業界の歴史において、ほぼ間違いなく最も登場が期待されたガジェットだった。</media:title>
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		<title>すべてはHTML(ブラウザ）に。</title>
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		<pubDate>Tue, 20 Sep 2011 06:21:32 +0000</pubDate>
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				<category><![CDATA[思うこと]]></category>

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		<description><![CDATA[■開発環境 HTML5、JavaScriptの進歩でブラウザベースのアプリに革新が起きている。 PCのブラウザ、スマートフォンのブラウザ。WebKitベースのブラウザであればほぼ同一環境のように動くWEBアプリ。 ※もちろん各々の端末に最適化されたアプリになっている。 GREEにみる、スマートフォン版ドリランドはHTML5ベースで開発されている。 ただし、読み込み速度等を考慮しネイティブアプリ化しデータをキャッシュ化することで通信の負担をへらしているつくりになっている。（キャッシュ化することで通信回数を減らしお客様の待ち時間軽減させる） またグローバルコンテンツの流れからすると、ソーシャルゲームの２極化されていくものと思われる。 ・2DベースはHTML5ベースのWEBアプリ（ネイティブアプリ化）。 ・3Dベースは、UNITY3DやUNREALなど3Dゲームエンジンでネイティブアプリ化。 また、3Dベースに関しては、今後クラウドゲーミングされる可能性も高いが、こちらはモバイル端末というよりは移植が簡易ということもあり、まずはPCゲーム（オンラインゲーム）、コンソールゲームから展開されると考えられる。 もちろん技術的には、スマートフォンンやタブレットでも可能であるが、UIなどの調整は必須になる。 ■市場 端末性能は、処理能力は毎年向上されていくことになる。 そのため、ビジネス上はミドルクラスがマーケットになるがハイクラスにもサービスを提供していく必要が出てくる。 また、途上国はARPUは高くないものの今後通信インフラ等が画期的に発達する可能性も秘めており無視はできない市場になると考えられる。 ■ゲームデザイン つづきは後ほど。 カテゴリー:思うこと<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=93&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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		<title>いつ来るか分からない15分のために常に準備をしているのがプロ、デザイナー奥山清行による「ムーンショット」デザイン幸福論</title>
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		<pubDate>Fri, 09 Sep 2011 08:47:24 +0000</pubDate>
		<dc:creator>monstersfamily</dc:creator>
				<category><![CDATA[気になる記事クリップ]]></category>

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		<description><![CDATA[「自分が考えていることを、その場で決められた時間の中で他の人とシェアしないのは、プロとして犯罪に近い」 「プロというのはシステムで仕事をする人間である」 「いつ来るか分からない15分のために常に準備をしているのがプロで、来ないかもしれないからと言って準備をしないのがアマチュア」 などなど、非常に刺激的な言葉が次々と飛び出したのが、CEDEC2011の2日目基調講演「「ムーンショット」 デザイン幸福論」です。 国際的な活躍を続けるインダストリアルデザイナー、奥山清行氏による講演となっており、「実際に会場にいらした方に直接語りかけたい」という本人の強い希望によって、ニコニコ動画「CEDECチャンネル」での配信や講演資料の配布はなし、「最後の瞬間まで講演内容を考えたい」ということで演題・内容についての事前発表もなし、という直前まで謎のベールに包まれていた講演だったのですが、見ての通り少し書き出しただけでもすさまじいセリフが飛び出すというような、異様なほど濃密な講演になりました。 以下、そのアグレッシブな基調講演をできるだけ再現したものです。なお、あまりの疾走感の激しさで意味不明・支離滅裂になっている部分については、可能な限り持ち味を残しつつ、なんとか理解できるようにしています。 奥山： 皆様おはようございます。奥山清行です。今の和田会長の方からイントロダクションにあったようにクロスボーダーの象徴としまして、異なる業界の人間でありますけれど、今日いろんなモノを作るという、モノというのはハードに限らずいろんなモノをつくる話というのを大体80分ほどさせていただきたいと思います。 主に、海外で30年ほど仕事をしてきた経験から、日本のものづくりに関していろんな気がついた点があります。そういったところを主体に皆さんと僕の経験をシェアさせてください。題しまして「ムーンショットデザイン幸福論」。ムーンショットの意味というのは後ほど、一番最後の方にご説明差し上げます。 工業デザイナーと言いましても、実は皆さんと非常に近いところで仕事をしていまして、一番最初はハリウッドのユニバーサルスタジオ「バック・トゥ・ザ・フューチャー」というライブのデザインをしたりとか、「アポロ13」でのアポロ13号のセットデザインとか、「バットマン フォーエバー」のセットのデザインとか、ハリウッドで実はかなり仕事をしてきました。さすがにゲームのデザインはしていません。ただ今、例えば、ここ10年くらいはセガサミーの顧問をさせていただいたりということで、ここのみなとみらいにも実は大型のテーマパークを作る予定でして、僕もアートディレクションを何年かやりましたけれど、残念ながらいろんな不可避の理由があって計画は中止になりました。なので、みなとみらいに来ると毎回何となく、苦い思い出といったものがよみがえって参ります。 今これ画面で見ていただいているのが、今現行の路上を走っているフェラーリの全てなんですけれども、右上のFFというへんちくりんな車を除いて、全て僕のディレクションの車です。右下の車は特に思い出があるフェラーリ・エンツォという車です。 マセラティのクアトロポルテという車を作った時も、その後のクーペを作った時も、オーナーが4度ほど変わりまして、死に絶えていたブランドをゼロから再興するという役目を担って、その中の仕事の一環として「ハードウェアとしての自動車」のデザインをしました。 その中で日本とイタリアを比較して、面白いことに気がつきました。皆さんこれを読まれて、個人力の日本、団体力のイタリアというタイトルを見ると、「逆じゃないの？」「個人力のイタリアで団体力の日本じゃないの？」と思うかもしれませんけれど、イタリアというのは実は全く逆でして、イタリアというのは実はご存じのようにワールドカップとか、それからいろんな、例えばフェラーリのようなブランド企業をゼロから作り上げたりとか、その陰にある力というのは実はローマ時代から伝わる、いわゆる民主主義の元を作った彼らの団体力なのです。イタリア人の個人個人も非常に個性のある人たちが多いですけれども、その何というか、味が強い野菜が集まってもっと面白い料理ができるように、イタリアは非常にその団体で行動をするというのが僕が想像していたよりもはるかに得意でした。 その中の一つの例として、フェラーリ・エンツォという車は、10年に一度の限定生産の車なんですけれども、その販売価格が7500万円。残念ながら僕もまだ買えません。中古車市場でこれ1台が大体1億3000万円くらいの車になってます。いまだに、売り出してから10年たっても販売価格を一度も下回ったことがないという奇跡のような車なんですけれども、この生産台数が399台。なぜ399という変な数字なのかというと、市場調査をして、何人の人がこの車を確実に買いたいかっていうのを調べたら400人の人が僕は必ず買いますというふうに手を挙げた。それに対して需要よりも1台少なく作れという創業者の言い伝えに従って、フェラーリは399台で生産を実際にやめたわけです。 面白いのは、開発を始める前に「うちは399台しか作りません」と言ったら、その10倍以上の3000人以上の人たちがこのフェラーリに対して「この車を買いたい」というふうにデポジット（前払いの保証金のようなもの）を持っていらっしゃって、その中で会社が人を選んで、その399人のラッキーな人たちは7500万円の現金を持って、イタリアまで飛んでこの車を引き取りに行くわけです。高飛車ですよね。高飛車ですけれども、それをすることによって「フェラーリ」というブランド力は上がって、フェラーリっていう世界観の中にもっと入りたい人たちがボンボン増えていく、と。 日本は逆のことをやるじゃないですか。6000万で売ったら500台売れるんじゃないかなあとか、5000万で売ったら1000台売れるんじゃないかな、と。それをやっちゃうから未来の芽をつぶしちゃうんです。ブランドの力を落としちゃうんです。学ぶべきところっていうのは大いにあると思いました。それを成し遂げているのがフェラーリっていうチーム、わずか3000人のチームでして、3000人のうち600人がF1という部門に従事しています。ですから残りのなんと2400人で年間8000台の車を開発して、生産するまで全部入れて2400人です。僕は大変なことだと考えます。 逆に日本に帰ってきまして、去年から今年にかけて、これは六本木ヒルズのアカデミーヒルズというところで「日本元気塾」という社会人向けの塾の塾長をやりました。8か月間、2週間に一回くらい27人の生徒さんと一緒に集まりまして、その生徒さんが実は外資系の証券会社の部長さんであるとか、最近だと悪名高き海外の証券会社のヴァイスプレジデントであるとか、そういった人たちが集まって、日本はどこに行くべきか自分の将来はどこに行くのかという議論を毎回続けました。 非常に面白かったのはその中で、日本人ほど哲学とか倫理観とか教育レベルとかそういったことの個人の力が高い国というのは、僕は今まで経験したことがなかったのです。ところが、そういう人たちを5人以上集めると、幼稚園みたいなもんでまるでまとまらない。イタリアの方がよっぽどまとまる、アメリカの方がよっぽどまとまるという現実に気がつきまして、ひょっとして日本って団体力ないんじゃないの？っていうことになり、僕の今までの仮説が逆転しました。皆さん何となく思い当たる節があるんじゃないかと。飲み屋に行くとすごいこと言うんです。仕事終わるとすごいこと言うんです。仕事の最中は黙って何も言わないですね。黙って何も言わないくせに何も考えてないかっていうと、当てると皆さんすばらしいこと言うんです。僕はそれは卑怯だと思いまして、自分が考えていることを、その場で決められた時間の中で他の人とシェアしないのはプロとして犯罪に近いと考えています。イタリアでそれをやると二度と会議に呼ばれません。ところが日本はそれをやって、黙っている方が会議に呼ばれるという、これは悪しき慣習だと思います。 面白いのは日本の議論の仕方っていうのが、何かと個人攻撃になってしまうこと。これは日本の言葉の作りっていうものがどうしても目上とか目下とか、男性とか女性とか、自分の相手に対する相対的な位置を示す感情を表す言葉があるのに対して、英語とかイタリア語っていうのは非常に少ない言葉で情報の内容を的確に相手に伝える言語の作りなんです。だから、誰が何を言うかってことは重要なじゃなくて、その話の内容の方が重要だって順序になってる。だから日本語で、実は個人攻撃にならない議論の仕方というのは非常に高度な議論力が要るというふうに思います。僕はこれを小学校で教えられなかったので、社会人になって必死の思いでイタリアで勉強しました、議論の仕方というのを。この「議論の仕方」をひとつの技術として、僕らは学ばなくちゃいけないんだなってつくづく思いました。 いわゆる会社という組織というのは、実は産業革命が起こってできたもので、それ以前っていうのは人類の99％は家で仕事をしていたらしいです。ところが産業革命が起こって、紙が印刷されて、いろんなエネルギーができて、みんなでひとつのビジネスを行おうっていうふうになりました。それが会社っていう形になって、お父さんは家にいるだけじゃなくて、朝には会社に出かけていって、そこで仕事をするという形に変わってきたのは、なんとたかだか150年前。本当の意味での会社という機能が世の中に存在し始めたのはたかだか100年前です。皆さん会社っていうものがこれから永遠に続くと思ってるかもしれませんけれど、今の形での会社という組織というのはもう崩れ始めています。会社の持つ意味というのは実は非常にいろんな意味があって、例えば昔、家でだけ仕事をしていた人というのは24時間の時間のほとんどを家族というコミュニティで、近所のコミュニティの中で過ごしていたわけです。 ところが今、その中の最低8時間、人によっては12時間から16時間という時間を、家以外の会社、仕事場っていうコミュニティで過ごしていますよね。当然のことながら家のコミュニティよりも会社のコミュニティの方が実ははるかに重要な意味合いを持ってきている。その後例えばPTAの集まりであるとか、いろんなジムに行ったりとか、今の皆さんというのは自分の中で最低4つのコミュニティを持っているって言われます。4つのコミュニティの中で、住んでいる家のコミュニティは実は一番重要じゃないコミュニティになってきているからこそ、近所付き合いがなくなってきているのは実はごく当たり前のことなんです。そうすると会社の機能というものが実は昔の家族と同じくらい大きい意味合いを持ってきて、そこで例えばいろんな、何かエンターテインメントしたりとか、植物を植えたりとか、一緒にご飯を食べに行ったりとかっていうのは、実はこれは当たり前の姿で、だから家庭崩壊が起こるんです。僕らが今の24時間の中で、通勤という時間を費やしている時間が何時間あるかと考えて、経営者として考えると、これは無駄ですね。それを省こうと思うと、家で仕事しなさいよ、となる。仕組みがきちんとできてて、それで結果がちゃんと出せる人であれば、家で仕事をした方がよっぽど結果は出るというのは皆さんももうお気付きで、実際そうしている方というのもこの中に実際にいらっしゃると思う。 これからは、会社という組織が逆に膨れていくか、どんどん崩壊していくか、その両方がこれからどんどんこの今後の50年間で起こってきます。それで重要になってくるのが、これは日本経済新聞に載せた記事なんですけれども、会社と個人、あるいは自分のキャリア、仕事と個人というバランスシートがあって、日本の特に若い人に強く言いたいんですけれども、勘違いしているのは、若い人が特に勘違いしているのは、自分は会社とか仕事から得るものだけ得て、一番得た時点で次のステップに移っていくのがキャリアアップである、と。実はこれ大きい間違いでして、自分が与えたものと相手からいただいたものの中で、相手にあげた方の大きい場合に、次の仕事につながります。これはアメリカとかヨーロッパの契約社会で非常に重要な考え方で、得たものよりも与えたものの方が多いことが大切なんです。それでこの人間は優秀であるという名声が広がって、きちんとしたお給料なり、それに対する対価をいただいて、次の仕事をもらうという仕組みを作るのが、実はプロとして非常に大切なこと。なんか高校の話みたいですみません。プロの皆さんを前にして。ただ、非常にその基礎が日本に帰ってきて成り立っていないのでびっくりしました。 もうひとつ、いわゆるブランド商品というものとコモディティ商品というものがあります。皆さんが作られているゲームとかエンターテインメントの中で、これがブランド商品、これがコモディティ商品と分けるのはまだ難しい段階にあると思います。ですけれどもハードの分野ではこれが明確に分かれてきています。ブランド商品の面白いところというのは、実はその利益率。縦の軸が利益率で、これが時間軸、つまりプロセスです。一番利益が高いのはメーカーなんです。メーカーというのは、例えば、フェラーリはどの素材を使おうが、どの部品を使おうが、誰が売ろうが、メーカーが一番利益を上げる、間違いなく売れる商品だったんです。 自動車に例えれば、日本の自動車の悲劇というものは、実はその正反対のコモディティ商品だという点にあります。要するに安くて生活の必需品ですね。そういうものっていうのは、実は素材であるとか原材料であるとか、小売りの人たちが高い利益を上げる。ヤマダ電機がそうですね、素材産業もそうですね。ところがメーカーっていうのは利益がほとんど上がらないです。 日本の自動車はかつては利益を20％も上げていながら、今は1％から2％です。だから数を売らなきゃいけない。車売ったって儲からないです。悲劇は、会社の組織っていうのがブランド商品になっていながら、実はコモディティになっているから、この利益がここまでに落ちてしまっているところにある。 面白かったのは、日本のルイ・ヴィトンの社長のプラトーさんという方とある講演で、ルイ・ヴィトンのかばんは30万とか50万はしますよね、と話をしてたときのことです。僕はプレゼントでルイ・ヴィトンのかばんを僕自身で買いたくてもなかなか買えないので、安くしてもらえませんか？と大胆な質問をしたら、うちは申し訳ないけどディスカウントはしません、と。ただし、30万円のかばんを買えない人でも同じ素材を使ってうちは5万円の財布を売ってます、財布というカテゴリの中では一番高い商品です、5万円の財布を買えない人には犬の首輪をうちは売ってます、1万円で売ってます、猫の首輪ならもっと安いです、いろんなそのキーホルダーならもっと安いです、と。それぞれのカテゴリでは一番高いものをうちは売っていて、決してディスカウントはしない、と。だけど同じノウハウ、同じ素材を使っていろんな商品展開をしている、だから実はルイ・ヴィトンというのはいわゆるブランド商品ではなくて、ライフスタイル全体を提供しているものだ、と。うちはかばん屋だからかばんしか売らないって言ったら利益は実は大して上がらないし、マーケットに入ってくる人も少ないです。でも同じノウハウでいろんな商品展開をして、全体のライフスタイルを提供しているからうちは健全なんです、ということを聞いて、これは感激しました。 もうひとつ、コモディティ商品ってこれは数を売るしかないのかっていうと、ご存じ僕も使っているiPhoneとかですね、スティーブ・ジョブズさんは引退されましたけれど、だけど会社として健全なAppleの商品というのは「プレミアム・ブランド」と言われていまして、これはいわゆるラグジュアリーブランドじゃないんです。プレミアム・ブランドというのは、多少プレミアムを払ってでも買いたいと思う商品で、安くてもいいんです。ただ彼らの特徴というのは、ただハードウェアを売るんじゃなくて、ハードを売る前にインフラを作って、例えばコンピュータに同期して、ミュージックダウンロードシステムを作って、それでiPodから始まっていって、やっとiPhoneを売って、さらにその延長のiPadを作って、さらにその先に何があるのかを見ましょう、という全体の仕組みを売っている。そのデバイスを通して、どういうトータル・エクスペリエンスを提供しているかというのがこのブランドの価値なわけです。ですからデバイスだけ売っても、実は利益率はものによってはそれほど高くありません。ただ、トータルで儲ける。このようにして、いわゆるコモディティ商品がエクスペリエンス・デザインに変わっていくことが非常に重要である、と。言い換えると、ブランド商品はライフスタイルデザインになって、コモディティ商品はエクスペリエンス・デザインになって、初めてビジネスが成立するということです。 それを動かしているものは何なのか。 ニーズ(Needs)というのはよく皆さんプレゼンでも使われるし、よく聞く言葉だと思いますが、ニーズと並んで、あるいはニーズ以上に実は社会を動かしているのは、和製英語なんですけれども、ワンツ(Wants)です。 非常に面白いことに、今年の2月に出たカリフォルニアのロングビーチのTEDカンファレンスで、これがビル・ゲイツですね、そしてコーヒーを飲んでいたら隣にアル・ゴアが立ってて、「Hi, Al」とか言って写真撮ったりですね、そんなオープンな雰囲気なんですけれど、そこに入るには非常に厳正な抽選とか審査が必要で、そこでこのワンツに関して非常にいろんな方が議論していたのが特徴的でした。まだ日本ではワンツなんてのはまだ全然聞かないのに、アメリカでは既にそれが常識になっている、と。 ではこれって何なんでしょう。分かりやすく説明します。ここにトヨタの人はいないと思いますけれど、もしいたらすみません。トヨタのYaris（ヴィッツで知られるブランドの欧州名）という車は106万円から179万円で、それに対して同じ前輪駆動の4気筒エンジンで性能的には劣るBMWのminiは219万円から440万円です。なんとこちらのトヨタの3倍もするんです。ハード的には劣るものが、劣るものの方が何で3倍もするのか？それは人が求めるものが、左のものと右のものとは根本的に違うわけです。 例えば日本の時計メーカーが必死になって作って1969年に作ったクオーツですね、セイコーが発明したクオーツ時計、あれによって正確な時間の民主化が起こりました。ところがすばらしい偉業を成し遂げた日本のメーカーがどんどん売るために価格ダウンをしていって、挙げ句の果てに電波時計で太陽電池がついてて100年間で2秒しか狂わない時計が3万円で買える時代です。ところが右側のロレックスのデイトナっていうのは僕が買いたくても、これは定価が98万円なのですが、プレミアムが付いて150万円でもものが見つからないです。3日間机の上に置いておくと止まります、この時計は。こっちは100年間で2秒しか狂わないです。何でこっちの方が150万円で、こっちが3万円なのって思うじゃないですか。ところが僕らがなんで機械式の時計を買うか。考えてください。全部機械でできてる、エレキが入ってない時計っていうのは、今土の中に埋めて100年後に掘り起こしたならば、ちゃんと動くんです。機械屋に持って行って、油注ぐだけで、この時計は一生動くんです。人間がものを作っている中で、自分が生きた証をこの世の中に残すためにモノとかコトを作ってる。僕もそうだと思うんです。だから、自分の50年とか80年とかそういう自分の人生を超えて、自分が何を残したのか、自分の人生の前と後に何があるのかってことを考えるのは、これは人間として、これ当然のことなんです。 こっちの時計は実は100年使おうと思っても、電池の形式が変わるし、中の半導体がもたないし、実は4年しかもたないです。100年で2秒しか狂わないって言ってる時計が実は4年しかもたないんです。こちらの時計は振ってさえいれば100年でも200年でも部品を換えながら使うことができる。だからなにか、この時計を最初に買った人がこの世からいなくなっても、この時計はその人たちが生きた証としてこの世に残るんです。なにかすごくロマンを感じるじゃないですか。なんか、日本人の宗教観が、全てのものに神が宿るというのが宗教観であれば、実はものをつくる、ことをつくるというのは、神が宿るほこらを作る、実は非常に貴重な仕事だと思うんです。そういうことを一番よく表しているのが、実はスイス式の機械式の時計だった、と。だから150万円するわけです。高いものはもっとしますよね。これがブランディングです。これがワンツです。これはニーズとは違う「ドライビング・フォース（「企業の未来に対する戦略的ビジョンを決定する最も根本的な因子」を意味する）」です。 もうひとつ。洗濯機にしてもですね、たかが洗濯機ですよ。ところが僕はこのLGの洗濯機をデザインしたキムさんという人に会ったんですけれども、キムさんはものすごくこの洗濯機を誇りに思っていて、なぜならそれまではワールプールっていうブランドがベストセラーだったんですが、このキムさんが作ったこのLGの洗濯機っていうのがアメリカ市場であっという間にベストセラーになったんです。キムさんは「ミスター洗濯機」と呼ばれていて、彼はもう洗濯機のことをモーターからネジの位置から全部知っている。同じように、それこそダイソンさんに会うと、ダイソンさんは自分の商品のことを何から何までベアリングの個数から何から全部知ってます。彼は300人のエンジニアを雇って、自分の研究所の中にベアリングの研究所を作って、ダニの研究所を作って、世界中のダニを集めてそれを殺す方法を研究しているわけです。それでダイソンができたわけですね。 それと同じようななにかものに対するものすごいハングリー精神と、それからもうひとつあります。これはですね、日本の悪い癖です。例えば100人と1億円があったとします。韓国とかアメリカの企業っていうのはそれを50人ずつふたつのチームに分けて5000万円ずつ与えれば、たいしたことないアイディアでもこれが面白いものになっちゃうんです。そうですよね？50人で5000万あったらば、日本の場合だとものが決められないからまずリサーチしましょうと言って、ひとりずつの100個のアイディアをリサーチしましょう、ということで1つのプロジェクトに100万円与えます。100万円もらってひとりで何しろって言うんですか？これが今の日本です。優れたアイディアが山ほどあっても、それぞれのアイディアが日の目を見ないのは、1人と100万円を与えられても何の仕事ができるんですか、と。ですから、一番最初にうちの会社はこれをやるんだというヴィジョンを抱いて、ものを決めて、それに従って集中投資をするのが今のものの作り方です。分散投資はこれからの時代は絶対に成立しません。 日本人のもうひとつの能力として、左側の想像力という力があります。ものを作るのはクリエイションの方の創造力ですけれども、この左側のイマジネーションの想像力というのは日本人が優れているからこそ、マーケティング理論が世界で一番発達して、実際にいろんなマーケットリサーチをする会社もたくさんありますし、非常に技術的に発達しています。でも、だからこそ人の気持ちは分かるけれど、自分の気持ちが一番分かっていないのが日本人です。自分が本当に何が欲しいのか、自分の会社が何を作るべきかが一番分かっていないのが典型的な日本の企業であり、日本人なんです。 非常に面白かった経験をいくつか皆さんとシェアしたいと思うんです。僕が、何がプロで何がアマチュアかっていうのを考えさせられる転機になったいい機会がこの一枚の絵なんですけれど、1998年の秋です。 それまで2年間かけて作ったエンツォ・フェラーリのデザイン、車全体ですね、それがなかなかうまくいかない。10年に一度だからこそ、本当は限定生産で大胆なことをやらなきゃいけないのに、それだからこそ人間はすごく臆病になってつまらないものを作っちゃう、もうその典型だったんです。で、2年間開発をした後、今日この日にモンテゼモロの会長がヘリコプターでやってくる、と。この日に決まらなかったらば、このプロジェクトはキャンセルになるってことで、来ました。 でも僕自身、やっぱり何か納得がいかない、それで万が一のために僕は絵を描いていたんです。仕上げまでの時間がなかった。案の定、モンテゼモロさんはヘリコプターが来て、エンジンも止めないでこうやって降りてきて、車を見た途端、ああもうだめだと言ってそのままヘリコプターに乗って帰ろうとしちゃった。これで帰してしまったら、僕らもう二度とフェラーリの仕事ができないですから、さてそれで僕の上司は僕に対して「奥山、15分やるからスタジオ戻って絵を描いてこい、あるだろ例の絵が」ってニタッと笑いまして。僕は走ってスタジオに戻りまして、描きかけてたこの右上の絵を最後に色を塗って紙に貼って仕上げて、それで廊下を走って。スタジオ遠いんです、プレゼンテーションルームから。走って戻って、もうあの、サンドイッチ食べさせろって言ってそれでモンテゼモロの会長を中に収めてたんですけれども、もうサンドイッチ食べ飽きて、外に出てきているところを廊下でこの絵を見せて、そうしたら「なんだおまえらできてんじゃねえか」って。「やりなさいよこれ、来週の水曜ね、見に来るから、車モデル作って仕上げといてね」って、ヘリコプターでバーバーバーって帰って行って、「はあっ」てなった反面、金曜日の夕方ですから水曜日までにこれどうやって作ったらいいのかなってことで必死になって、週末も完徹でみんなで仕事したんですけれども。 僕が言いたいのはふたつ。ひとつには、その時この絵を準備してなかったら、僕らはおそらく一生この車の日の目を見ることはなかっただろうし、そのチャンスを生かすこともできなかった。いつ来るか分からない15分のために、常に準備をしているのがプロで、来ないかもしれないからと言って準備をしないのがアマチュア。それだけの違いだと思います。プロとアマチュアというのはそんな小さい違いだと思ってます。そしてもうひとつ、僕の上司は僕がこの絵を描いてたことを知ってたんですね。そういう信頼関係というか、よく周りの人間のことを見ていて、万が一のために誰を使うか、どういう風にその15分を生かせるかということを見ていた僕の上司もすばらしいという風に思います。今でも友達です。 それからもうひとつ。いけすの中に魚がいて、ずっと泳いでいると活きが悪くなってみんなだんだん死んできて、そこにナマズを1匹入れると、変な魚が来たのでびっくりして、活きがよくなって、死ぬ魚が少なくなるんだそうです。僕はイタリアでナマズでしたし、日本でもナマズなんですけど、何が言いたいかっていうと、ものの本質というのは、実はその中にいる人間っていうのは意外と分かってない。イタリア人はイタリアのデザインの悪かった時期ばかり覚えているので、なかなかイタリアのデザインに対して、実はロマンを持てないんです。僕ら外国人は国を捨てて家族を捨てて、すばらしかった60年代、70年代のイタリアのデザインにあこがれてイタリアに渡った人間ですから、もう何が何でもイタリアにあこがれているんです。そういった人間の方が実はものごとの本質を知っていて、意外とイタリア人よりもイタリア人らしい仕事をするから、僕は外国人としてイタリアのデザイン会社のディレクターを12年間務めたわけです。 だから皆さんも、自分は会社に何年もいるからこの会社のことを一番知っている、でもこのゲームを何年も作っているから意外とあなたが一番よく知ってない。意外と他の人の方が分かってることがあるっていうことを理解して、外の人間と自分の能力をよく使い分けていただきたいなと思います。 それからもうひとつ、さっきアマチュアとプロの話をしました。アマチュアというのは実はすばらしいアイディアを持っていて、それでプロよりも非常にいい思いつきをするんですね。プロというのはものを知っているだけに、実は一番保守的です。長年同じことをやっているプロというのは、実はアマチュアよりもインスピレーションという意味でははるかにレベルは低いです。ところがなぜプロがプロたる仕事ができるのかというと、アマチュアはたった1枚の企画書、1枚の絵、たった1個のアイディアに満足して先に進まない。プロは最初はろくでもないアイディアが出てきて、なかなか会議でもアイディアが出ない。だけどもそれを100回続けて、100個の中から1個を選んで、そういった人間が予算を取って100人集めて、合計1万個の中から1個のアイディアを出すから、いいものが出るのが決まっているというシステムを作るから、プロはプロたり得るのだと信じます。プロというのはシステムで仕事をする人間である、と。 だとすると、俳優の津川雅彦さんが言っていたんですけれども、「若い人は質なんか追うな。質より量だ。量をこなしていれば質なんて自然に付いてくる。それは実は僕ら年を取ったプロであっても全く同じことだ」というふうに言っていました。この質より量というのは非常に重要なことだと思います。頭動かす前に体動かせ、いろいろごちゃごちゃ言う前に数出しなさい、と言うのは実は非常に正しいアドバイスだと思うんです。 それからもうひとつ、非常に面白いと思ったのは、これちょっと自動車の話ですいませんけれども、世界中の自動車の模型っていうのは粘土で作るんです。粘土っていうのは盛ったり足したりできるので、彫刻ではなく彫塑（チョウソ）と言われるものなんですね。足すことができる。 ところがイタリアだけは不思議と、ちょうど木のような、エポウッドと呼ばれるエポキシの木ですね。それを使うんですけれど、これはA液とB液を混ぜて3時間くらい待つと堅くなって、それをノミとカンナとノコギリとサンドペーパーで作るんです。なんでそんなめんどくさいことするのかなっていうと、これは堅い素材でものを作るとできあがるものも実は堅く見える。粘土みたいな柔らかい素材でものを作るとできあがるものも実は非常に柔らかく見える。外に出て走っている日本車のデザインを見てもらって、それに粘土の色を塗ったらどうなるか想像してみてください。もうそのまま粘土に見えます。それは実は粘土で作ってるからです。粘土に見えるどろどろのデザインが日本車になっていて、世界中で評価されていない。それに対してイタリアっていうのは、あまり余計なことできないです。木みたいなもんだから、キャラクターラインなんてこんなもんだから。せいぜいこのくらいの大きさですね。もう小さなこんな面の表情なんてとても出せない。でも全体のたたずまいとか、プロポーションとか、かたまりとか、そういうことがよく表現できるのがイタリアのデザイン。それはなぜかっていうと、大理石を削っていたミケランジェロとかダヴィンチの頃からの職人技というのがずっと今の工業界で生きていて、それがこの車作りに生きていることに気付いた時に、ものすごく感動しました。それはやっぱりイタリアという文化があって、それを生かせる人間がいて、チーム力があって、そういう工業界があって、今があるんだな、と。そういうことが後でつながってくる。それが僕が日本に戻ってくるひとつのきっかけになりました。 今どういうデザインが起っているかという話をさっとさせてください。これはどちらかというとハードウェア寄りの話が多いですけれども、最近これ皆さんのゲーム業界、エンターテインメント業界とは違うものばかりをわざと持ってきましたが、どのような傾向でデザインが行われているかという例をいくつか挙げさせてください。 E6系という秋田新幹線があるんですけれども、これのデザインを川崎重工の皆さんと一緒に、僕が監修という役割でJR東日本さんのためにデザインをしまして、既にこれが16両編成で走り始めています。営業運転は2013年ですから、まだ来年1年間テストをして、再来年の春に走り始めるまで綿密にテストを続けます。 この新幹線のすばらしいところはデザインとかそういう部分だけではなくて、実は今もう既に走り始めている「はやぶさ」っていう東北新幹線とこの秋田新幹線は自動で福島駅とか盛岡駅とかで連結をして、その状態で時速320kmでトンネルに出たり入ったりするわけです。日本のトンネルというのは周りの民家と近いところにあるという、ものすごくまれな成り立ちですので、トンネルに時速320kmで連結した状態で出たり入ったりすると音が低くて、周りの犬がほえたりとか、鶏が卵を産まなくなったりとか、窓ガラスが割れたりとか、赤ん坊が泣いたりということが起きます。先ほどの新幹線はこういうことがないように、実はこの長いノーズっていう部分に自動連結器を納めて、その後ろの客室までの断面積の間を完全に一定の変化率で全部作っていったんです。キャビンが上に乗ってヘッドライトが出たところを横でへこませるんです。それで断面積の変化率が全く同じように、ノーズから後ろまで作らなければなりませんし、なおかつ10cmの雪が積もってもかなりの高速で走れるとか、いろんな難しい条件があります。 中国で事故が起こりましたけれども、こういう電車を使って時速500kmで走るというのは、実は技術的には極めて簡単なんですけれども、それを日本はあえてやらない。今まで数十年間、一度も事故を起こしていない日本の新幹線というのは、ハードウェアだけじゃなくて、そのオペレーションシステム、全てが合わさって初めて実は世界で非常にまれな価値を持つ新幹線というものになります。英語にもなっている「Shinkansen」という全体のシステムに価値があるんです。ところがおかしいのは、後でお見せするアメリカの高速鉄道とか、ブラジルとか中国に売りに行く時に、日本人が一番その価値を分かってなくて、ハードウェアを売り込みに行こうとする。そうすると「うちの機械は時速320km出ますよ」と言っても「悪いけど中国の人は時速400km出てるって言ってるよ」とか。ハードとハードのプレゼンテーションをしてしまうわけです。ところがこれはカリフォルニアの政府の関係者から後で聞いたんですけれども、日本人が電車の売り込みに来てプレゼンテーションしていると、ちょうど……ちょっと危ない発言ですけど、北朝鮮がミサイル売りに来たみたいなもんだと。ハードの話をして性能の話ばかりするけれど、「僕らが求めているのはそんなところじゃない。僕らが求めているのは、これまで日本人が築き上げてきたシステムである。何で一緒に売り込みに来ないの」と。「いや、それはあちらはJRという製造メーカーですから」と言うと「そんなの関係ないだろ」と。「お客さんにとってハードウェアメーカーも、ソフトウェアメーカーも、それが合わさってひとつのシステムなんだから、それをバラバラに分けるのは業界側が勝手でしょ」と。「俺たちにバラバラにプレゼンテーションに来られたって、俺、何言ったらいいんだ。それがあなたたちのエゴだ」と罵倒されました。全くその通りだと思いました。システム全体で初めて意味合いを持つ、それが今ありとあらゆるさっきお見せしたようなものの全てに通じる価値なんだなと思った象徴が、このひとつの新幹線です。 これ、内装もすばらしくてですね、自分でデザインしてて恐縮ですけれども、秋田のちょうど稲穂の色を、普通車の方に採用しまして、これは非常にきれいな色です。で、田沢湖のブルーをカーペットに使って、それで本革を使って、グリーン車のデザインをしました。これはええと、まだ一年以上乗れませんけれど、出てきた際には是非乗ってみてください。 これが今走り出している実車でして、僕がもうひとつ非常に感激したのは、今六本木の交差点をフェラーリに乗ってて渋滞で止まっていても、子どもたちは誰も寄ってきてくれません。最近では女の子も寄ってきてくれません。ところが新幹線の先頭車両が東京駅に入ってくると、もう何十人もの、何百人もの子どもたちが、カメラ小僧が、カメラを持って新幹線を撮っている、と。これを見て僕はあのスーパーカーの時代を思い出しまして、これは一体何なのかな、と思ったんです。もちろんもう鳥肌が出るほどうれしかったんですけれども、だけど冷静に考えてみると、後で説明する自動車は、自動車のやるべきインフラ整備という一番大きな宿題をやっていない。だから街の中で全然生き生きとして使われていない。だからそのハードを見ても、いくら時速360km出る、750馬力のフェラーリだと言っても、六本木の交差点で座って、交差点の渋滞の中では、750馬力でアイドリングしていてもあんまり頭よく見えないんです。フェラーリを持っている方すいません。ですけども、フェラーリは箱根に行って、ちゃんと使われる状況に行って、初めてそのハードウェアは生きるんですね。自動車はそのインフラに対して一銭も投資していない。ただ乗りなんです。子どもたちは実はそういうところにものすごく敏感で、社会の正義がどこにあるかってことは子どもが一番よく分かってる。 [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=88&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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		<title>茂木先生による勉強方法</title>
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		<pubDate>Thu, 05 Aug 2010 06:15:34 +0000</pubDate>
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				<category><![CDATA[気になる記事クリップ]]></category>

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		<description><![CDATA[勉強（１）根拠のない自信を持て。必ずできると信じて、それを裏付ける努力をせよ。 勉強（２）偏差値に惑わされるな。自分にとっての進歩ならば、脳内の報酬系は働いて 強化学習も起こる。他人と比較しての劣等感が勉強の一番の敵である。 勉強（３）難易度を調整せよ。易しすぎれば、退屈する。難しすぎれば、無力感にとらわれる。 自分が全力で挑戦して、やっとクリアできるような目標を立てよ。 勉強（４）時間制限（タイムプレッシャー）をうまく使え。３０分と書いてある問題があったら、 自分と無理めの契約を結んで、たとえば「２０分で終わらせる」と宣言してみる。 そのようにして、常に最高のパフォーマンスを出すようにせよ。 勉強（５）タイムプレッシャーは、難易度の調整にも最適である。やさしい問題をやる時にも、 タイムプレッシャーをかけることで、脳にとって最適の難易度にすることができる。 勉強（６）やろうと思ったら、１秒後にはじめよ。この番組が終わったらとか、時計の長い針が １２時のところに来たらとか、まずは参考書を集めてからとか先延ばしにするな。 「はっ」と気付いたら、次の瞬間に全力で走り始めろ。 勉強（７）集中力は、生まれつきの性格などではない。集中に使われる回路は、筋肉と同じで 鍛えることができる。最初はよろよろしていても、瞬間的に集中することを繰り返すことで、 集中力の高い脳を作ることができる。 勉強（８）フロー状態で勉強せよ。最高に集中していて、しかもリラックスしている。 勉強することが、蜜の味になる。そのような内的感覚をつかみ、毎日の勉強で実現するように 心がけよ。 勉強（９）福澤諭吉は、緒方洪庵の適塾で猛勉強した。ある時病気になって、寝ようと思ったら 枕がない。そこではっと気付いた。適塾に来て以来、勉強しては仮眠し、目が醒めたら再び勉強。 枕を使って寝たことがなかったと。それくらいの気持ちで勉強してみよ。 勉強（１０）学ぶことはオープンエンド。知識は無限。入試は、目の前の試練だが、それは始まりで あって終わりではない。入試をゴールと思わず、スタートラインだと思って全力で突っ切ってしまえ。 そして、そのままどこかに走っていってしまえ。 カテゴリー:気になる記事クリップ<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=82&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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		<title>『牧場物語 ふたごの村』発売記念イベント</title>
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		<description><![CDATA[明日発売だ！　http://www.famitsu.com/game/news/1237301_1124.html?ref=rss<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=monstersfamily.wordpress.com&amp;blog=12640681&amp;post=80&amp;subd=monstersfamily&amp;ref=&amp;feed=1" width="1" height="1" />]]></description>
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